War for Talent

Rédigé avec la contribution de Ayming

Interview avec Laurie Pilo, Managing Director Benelux Ayming.

– faites-vous face à une guerre des talents dans votre entreprise ?

Complétement. Le monde de la consultance est particulièrement impacté par cela en Belgique. Nos clients, qui font eux même face à un profond sous-effectif sur leur services supports, font de plus en plus appel à nos services pour externaliser à la fois l’expertise mais également la charge associée à cette dernière. 

Hors, dans le monde de la consultance, et plus particulièrement chez Ayming, ou nous traitons de sujets très opérationnels nous imposant de rentrer en profondeur dans les aspects techniques et législatifs, nous devons pouvoir répondre dans les 3 langues nationales ( et plus particulièrement vu le tissu d’entreprises en français et en néerlandais ) 

Cela nécessite d’avoir des talents dans chacune de ces langues. Ainsi, nous nous devons de recruter des ingénieurs, mais aussi des dataminers, des développeurs, des juristes et des fiscalistes qui maitrisent chacune de ces langues et l’ensemble des compétences associées à l’expertise dans laquelle ils performent. 

Nous parlons ici des profils parmi les plus recherchés du pays. 

Un senior est quasiment introuvable sur le marché, il devient dès lors extrêmement prisé et particulièrement cher. 

Les juniors, quant à eux, ont déjà 3 ou 4 offres à la sortie des études, et pourtant encore tout à apprendre. Nous avons basculé d’un monde où c’était l’employeur qui menait la danse et les entretiens de recrutement, à un monde ou le candidat dicte ses conditions. Et ces conditions sont de plus en plus difficiles à satisfaire. Les recruteurs externes n’y sont pas pour rien. Ils font monter les enchères et n’hésitent pas à conseiller les jeunes talents pour les aider à obtenir un maximum. La plupart de ces recruteurs sont en effet eux même rémunérés au résultat. Cela crée une tension palpable sur le marché. 

Pour couronner le tout, un jeune talent ne reste que rarement plus de 2 ans dans une entreprise de consultance. Il est formé, puis chassé. Certains de nos jeunes collaborateurs reçoivent plus de 3 ou 4 offres par semaine. Il arrive toujours un moment où il finit par croire que l’herbe est plus verte ailleurs. 

S’il est normal de changer d’employeur au cours de sa carrière, certains jeunes talents en oublient qu’il faut aussi gérer une carrière. Et les recruteurs ne sont pas rémunérés à les en avertir. Il n’est pas rare de recevoir des CV de jeunes talents avec 3 / 4 ans d’expériences et déjà 4 ou 5 employeurs à leur actif. 

– Quels efforts sont déployés en matière d’image de marque de l’employeur ?

Nous travaillons beaucoup avec les RH et les managers pour conserver nos talents. 

Le package de rémunération ne fait pas tout. Nos collaborateurs veulent beaucoup plus que cela aujourd’hui de leur employeur. Ils souhaitent un travail épanouissant, ils veulent avoir un impact, être impliqué dans l’ensemble des décisions, une flexibilité importante en terme d’horaires de travail, des jours de home office réguliers, une voiture de société sur presque tous les postes, des formations et une vision claire de ce qu’ils vont apprendre et acquérir durant leur temps dans l’entreprise. 

Il veulent être mentorés mais pas managés, ils veulent faire partie d’une équipe mais être autonomes, ils veulent avoir un métier passion, travailler à l’international, mais rester près de chez eux, il veulent être challengés et avoir des taches variés, mais apprécie également de prendre le temps, et tiennent à leur confort. 

Ces demandes sont toutes légitimes. Pour autant, un employeur qui n’y porterait pas attention pourrait rapidement se retrouver dans une situation ou l’essence même du salariat est oublié. En effet, un employé est également la pour délivrer une prestation de qualité en échange de sa rémunération. La balance est parfois ardue et les managers sont souvent ceux qui ont le plus de difficultés à gérer des demandes de plus en plus disproportionnées.  Les HR sont également en première ligne. Leur métier a radicalement changé ces dernières années. 

Chez Ayming nous privilégions la flexibilité, les plans de carrières ( move with us et boss of my work life sont des programmes internationaux permettant à nos collaborateurs de changer de poste, d’une fonction à l’autre s’ils le souhaitent, voir d’un pays à l’autre, et ce, pour quelques mois ou pour plusieures années). Nous leur offrons une expérience au sein d’un groupe et non simplement un job au sein d’un pays et d’un département. 

Enfin, nous nous attachons au dialogue et invitons nos collaborateurs à parler de leurs envies, et à ne pas avoir peur de venir nous voir avant de prendre la décision de quitter l’entreprise pour une autre. Nous sommes ouverts à créer ensemble les raisons qui le motiverons à rester. En effet, une relation de travail est finalement assez comparable à une relation d’amitié ou même à une relation de couple. Avec du dialogue et de la confiance, on passe beaucoup d’épreuves … ensemble. 

Attirer de nouveaux talents est également un challenge. Pour ce faire, nous essayons d’être le plus honnête possible. Nous créons en permanence de nouveaux postes, de nouveaux défis et ce, dans nos 15 pays. Notre groupe est, par exemple, profondément engagé dans une transformation digitale, qui, nous le croyons, est vecteur de croissance. Cela implique de s’entourer de nouvelles compétences, de nouvelles expertises. De nouvelles carrières et de nouvelles perspectives permettent à des profils plus expérimentés de venir renforcer nos compétences en interne. 

– les milléniaux/jeunes se concentrent-ils davantage sur la durabilité : réputation ?

Je ne pense pas que la marque attire encore tellement. On voit au contraire de plus en plus de jeunes talents se tourner vers des entreprises « à taille humaine », et fuir les anciens « BIG4 » si attractifs. Il y a, chez cette génération, une vraie conscience de l’importance qu’il convient d’accorder à la qualité de vie en général, et à l’inverse, une parfaite insouciance et méconnaissance des réalités des entreprises. 

C’est ce décalage entre les entreprises d’aujourd’hui, gérée pour la plupart par et pour les talents d’hier, et la nouvelle génération, qui rend la période si complexe. 

Il faut pourtant travailler ensemble. Cette jeunesse représente en effet le monde de demain, et elle doit avoir son mot à dire. Elle est disruptive, créative, et travaille en réseau. 

Je pense sincèrement que seule la communication et la patience permettra de sortir de ce casse-tête. 

Il faut enfin s’attacher à créer des entreprises diverses. Cette diversité doit exister en terme de profils, de genre, d’ethnicité, mais aussi d’âge et d’expérience. Il faut pouvoir apprendre de ces pères et de ces jeunes, et construire ensemble l’entreprise de demain, afin qu’elle survive tout en s’adaptant. On va de plus en plus rechercher, au-delà d’une diversité genrée, une diversité cognitive pour créer des équipes performantes sur le long terme, et tirer un meilleur parti de leur potentiel collaboratif. 

– Cela se reflète-t-il également dans les salaires ?

Les salaires augmentent mais il en va de même des taxes et de l’inflation. 

La vraie révolution réside surtout dans une volonté d’avoir un salaire « à la carte ». Il en est fini des bonus à la performance. On recherche du fixe ( pour s’acheter une maison et séduire son banquier ) et des avantages extralégaux en tout genre. C’est l’apogée des « plans cafétérias » à la belge. 

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