La congestion routière croissante en dit long : après deux ans de travail massif à domicile, le bureau redevient le lieu de travail quotidien. Un mouvement qui est souvent le résultat d’une décision descendante à l’échelle de l’organisation.
Une étude de Poly montre que près de 60 % des employeurs craignent de perdre du personnel s’ils ne trouvent pas une solution adéquate pour le travail hybride. En revanche, Google annonce qu’il va investir 9 milliards d’euros dans de nouveaux espaces de bureaux et le club d’investisseurs Eumedion espère que Zoom et Teams appartiendront bientôt au passé. Le besoin de contrôle semble donc inchangé.
Je vois de nombreux dirigeants transformer leur besoin de contrôle en directives pour que les employés reviennent au bureau. Mais diriger à partir du contrôle est une insulte à l’intelligence et à la créativité des professionnels et en dit long sur la culture d’une organisation. Dans le war on talent, la guerre pour le talent, le contrôle ne va pas lier et enthousiasmer les gens.
Se concentrer sur les résultats et non sur la présence
Il est positif pour la productivité que chacun puisse décider lui-même de son lieu de travail : à domicile, au bureau ou en hybride. Il s’agit de la qualité du résultat, pas de la présence. De nombreuses organisations ont appris à se réunir en ligne, mais n’ont pas réussi à simplifier et à automatiser leurs processus opérationnels de base. C’est pourquoi cela ne fonctionne pas. Voyez-vous des Lamborghinis rouler sur une zone résidentielle avec des seuils, des courbes, des bacs à fleurs et des bornes ? Non, beaucoup trop difficile.
Travail hybride, confiance, données
Si vous voulez donner de la liberté à vos employés et améliorer leur productivité, il est important que vous disposiez de données et que vous puissiez les utiliser correctement. Chez Visma, notre succès repose sur la trinité du travail hybride, de la confiance et des données. Laissez-moi vous donner un exemple. Depuis l’apparition du COVID-19, le nombre de déploiements de nos services logiciels a augmenté de 100 %. Maintenant que la pandémie est terminée et que les gens sont autorisés à travailler où ils le souhaitent, la productivité de nos développeurs reste bien plus élevée qu’auparavant. C’est un signe que la confiance conduit à de meilleurs résultats. Les enquêtes que nous avons réalisées montrent que près de 50 % des employés aimeraient travailler au bureau 1 à 2 jours par semaine, un tiers aimerait travailler au bureau 3 à 4 jours par semaine et 10 % tous les jours ouvrables. 5% ne veulent pas retourner au bureau. Le choix appartient à l’employé et à l’équipe.
Le minimum physique et l’art de la nouvelle écoute
Lorsqu’il s’agit de se rencontrer physiquement, j’utilise ce qu’on appelle le minimum physique. C’est le temps et la fréquence minimum dont une équipe a besoin pour créer et maintenir la cohésion sociale. Sur cette base, l’équipe peut optimiser sa coopération hybride. L’astuce consiste à placer l’autonomie le plus bas possible dans l’organisation. Chaque équipe décide donc elle-même de la fréquence de ses rencontres physiques. Cependant, il est important que tous les membres de l’équipe respectent les accords d’équipe, sinon le principe de base s’effondrera. Bien entendu, il est important de rester en contact avec les employés afin de répondre rapidement aux questions.
Enquête anonyme
Cela exige des compétences et des outils différents de ceux de l’époque où, en tant que responsable, vous pouviez vous promener dans le bureau et entendre, sentir et ressentir ce qui se passait. Mes collègues reçoivent donc une enquête mensuelle anonyme sur la façon dont ils évaluent leur travail. Nous recevons des commentaires sur de nombreux aspects différents, notamment la culture, l’engagement, le soutien et la sécurité dont bénéficient les collègues, la perspective de la charge de travail et les possibilités de développement.
Les données améliorent la capacité d’apprentissage
Les résultats ne sont pas seulement utilisés au niveau individuel, de l’équipe et de l’entreprise. Il est également possible de faire des coupes transversales sur les groupes d’âge, la géographie et les secteurs. Pour moi et tous les managers, ces données sont un énorme enrichissement lors du travail hybride. Ils prolongent mes antennes, pour ainsi dire, lorsque je traverse l’un de nos pavillons. Les données augmentent ma capacité d’apprentissage et m’aident à encadrer nos filiales. Les données remettent en question mes préjugés inconscients, mais aussi l’inverse. J’utilise les données pour identifier les priorités et définir le bon niveau d’ambition.
Les données sont également une source de sagesse objective : les expériences des entreprises se manifestent dans les données. Ce qui fonctionne bien pour une entreprise a moins de valeur ajoutée pour une autre. En examinant les données, je peux établir les bonnes connexions. Si une entreprise peut faire quelque chose très bien alors que l’autre a des difficultés à le faire, je peux mettre les deux entreprises en contact. Les données ont montré que l’implication et la satisfaction des collègues ont augmenté pendant le coronavirus. Maintenant que nous sommes sortis des confinements, nous voyons cette tendance se poursuivre.
Démolir le rocher du singe
Mais les données restent un outil et ne marginalisent pas les personnes. En définitive, je crois en l’esprit d’entreprise, au cerveau humain unique et au potentiel illimité des personnes et des équipes. Mettez donc cette fierté de côté et faites confiance aux gens pour déterminer leur minimum de rencontre physique avec leurs équipes. Facilitez votre organisation non seulement en organisant des réunions numériques, mais aussi en travaillant de manière numérique, en pilotant par les résultats et en profitant du potentiel qui commence alors à circuler dans l’organisation.
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L’auteur John Reynders est directeur régional Benelux chez Visma.
