En Belgique, parler de salaire reste un sujet particulièrement sensible. Selon une nouvelle étude menée par l’entreprise de technologie RH Deel auprès de plus de 1 000 employés, 60 pour cent considèrent toujours le salaire comme un tabou sur le lieu de travail. Seuls 29 pour cent connaissent précisément les salaires de leurs collègues directs, tandis que 23 pour cent admettent éviter le sujet et 26 pour cent vont même jusqu’à mentionner un autre montant lors de conversations sur la rémunération. Business AM s’est entretenu avec Karen White, Head of Public Policy EMEA chez Deel.
Selon vous, pourquoi le salaire reste-t-il un sujet aussi tabou en Belgique ?
Je pense que les raisons sont avant tout personnelles. L’étude menée par Deel auprès de plus de 1 000 employés belges révèle que 37 pour cent considèrent tout simplement le salaire comme une affaire privée, tandis que 37 pour cent souhaitent éviter les tensions sur le lieu de travail. Ce qui me frappe surtout, c’est que 15 pour cent des personnes interrogées déclarent avoir honte de leur salaire, qu’elles gagnent trop ou pas assez. Lorsque le salaire est lié à l’estime de soi, le silence semble souvent plus sûr que la franchise.
Constatez-vous des différences entre la Belgique et d’autres pays européens ?
Oui, et certains de ces résultats m’ont surpris. La Belgique est même légèrement plus transparente que les Pays-Bas : l’étude menée par Deel révèle que 14 pour cent des entreprises belges publient l’ensemble des salaires individuels, contre seulement 7 pour cent aux Pays-Bas. Mais le tabou général reste tout aussi fort : 60 pour cent des Belges considèrent qu’il s’agit d’un sujet tabou sur le lieu de travail, contre 50 pour cent des salariés néerlandais. Dans toute l’Europe, on observe systématiquement un fossé générationnel dans l’attitude vis-à-vis de la transparence, les jeunes générations étant généralement plus ouvertes à celle-ci.
Les travailleurs belges sont-ils traditionnellement plus réservés que, par exemple, leurs homologues néerlandais ?
Nos données ne corroborent pas cette hypothèse. Selon l’étude de Deel, chez les travailleurs âgés de 55 ans et plus, 76 pour cent des Belges et 75 pour cent des Néerlandais ne ressentent pas le besoin de savoir ce que gagnent leurs collègues — un chiffre donc presque identique. Chez les 18-34 ans, 65 pour cent des Belges souhaitent le savoir, contre 61 pour cent aux Pays-Bas. Les jeunes travailleurs belges sont donc même légèrement plus ouverts. La véritable explication réside dans la différence générationnelle, et non dans la différence nationale.
Pourquoi les employeurs restent-ils souvent réticents à l’égard de la transparence salariale ?
Il existe des préoccupations légitimes de part et d’autre. Si votre structure salariale est incohérente ou difficile à expliquer, la transparence peut entraîner du mécontentement. C’est un risque réel. Mais ces préoccupations ne disparaissent pas en maintenant l’opacité — elles se manifestent généralement par d’autres canaux, tels que le turnover, une baisse de l’engagement ou, à terme, des poursuites judiciaires. De plus, la directive européenne rend de plus en plus difficile pour de nombreuses entreprises de maintenir la situation actuelle.
Selon Deel, la transparence salariale totale est-elle réaliste pour toutes les entreprises ?
La transparence n’est pas une question de tout ou rien, mais un processus graduel. Ce qui est réaliste — et ce qu’exige effectivement la directive européenne —, c’est une transparence structurée : des fourchettes salariales claires, des critères documentés et la possibilité d’expliquer les décisions salariales. Il n’est pas nécessaire que chaque salaire soit affiché publiquement, mais les entreprises doivent disposer d’un cadre solide qu’elles puissent justifier. La plupart des entreprises peuvent y parvenir, même si la mise en place de cette structure demande du temps et des efforts.
Une trop grande transparence peut-elle également être source de tensions ou de jalousie ?
Oui, c’est possible, je ne le nie pas. Dans l’étude belge menée par Deel, 23 pour cent des employés indiquent que la crainte de la jalousie de la part de leurs collègues est une raison pour éviter le sujet. Des études menées dans des pays où la transparence salariale est déjà bien établie montrent toutefois que le malaise initial s’estompe généralement lorsque les employeurs expliquent clairement les raisons de ces différences. Mais cela nécessite une gestion active — la transparence sans contexte peut dans un premier temps aggraver la situation.
Selon vous, quels sont les principaux avantages de la transparence salariale pour les employeurs ?
À mon avis, trois éléments ressortent : la confiance, le talent et la préparation juridique. Les employés qui comprennent comment leur salaire est déterminé sont plus engagés et moins enclins à partir. Les fourchettes salariales indiquées dans les offres d’emploi attirent des candidats mieux adaptés au poste. Et les entreprises qui investissent dès aujourd’hui dans une structure salariale solide bénéficieront d’un avantage significatif lorsque les délais de la directive européenne entreront en vigueur. Cet investissement est rentable à plusieurs niveaux.
Pensez-vous que la transparence aide à attirer ou à retenir les talents ?
Oui, dans les deux cas. En ce qui concerne le recrutement : l’indication des fourchettes salariales dans les offres d’emploi permet d’attirer des candidats mieux adaptés et d’éviter les frustrations liées à des inadéquations à un stade avancé du processus de recrutement — ce qui, à lui seul, fait gagner beaucoup de temps. En matière de fidélisation, l’étude de Deel montre que 65 pour cent des travailleurs belges âgés de 18 à 34 ans souhaitent connaître le salaire de leurs collègues, principalement pour pouvoir évaluer si leur propre salaire est équitable. Les employés qui ont le sentiment d’être correctement rémunérés et qui comprennent pourquoi sont tout simplement moins enclins à partir. De plus, les informations salariales circulent aujourd’hui de plus en plus souvent via d’autres canaux tels que Glassdoor, LinkedIn ou les conversations entre collègues. Les entreprises qui communiquent ouvertement sur les salaires gardent mieux le contrôle de cette conversation, au lieu de devoir y réagir de manière passive.
Quelle première mesure les entreprises peuvent-elles prendre sans pour autant rendre publics tous les salaires ?
Commencez par mettre en place une structure salariale en interne. Définissez les niveaux de fonction, comparez les fourchettes salariales au marché et documentez la manière dont les décisions salariales sont prises. Une fois cette structure en place, la publication des fourchettes salariales dans les offres d’emploi constitue la prochaine étape logique — et c’est précisément ce qu’exige la directive européenne. Chez Deel, nous accompagnons les entreprises tout au long de ce processus, grâce à des outils intégrés pour les fourchettes salariales et à des experts juridiques locaux dans chaque État membre de l’UE concerné. Ainsi, les organisations disposent à la fois de la technologie adéquate et de l’expertise locale pour tout gérer correctement. Vous n’avez pas besoin de divulguer les salaires individuels pour instaurer la confiance — mais vous avez besoin des bases adéquates.
Dans quelle mesure la transparence salariale contribue-t-elle à lutter contre la discrimination salariale ?
La directive européenne a été spécialement conçue pour lutter contre la discrimination salariale. Lorsqu’il existe une fourchette salariale documentée, assortie de critères clairs permettant de classer les salariés dans cette fourchette, les décisions salariales deviennent explicables et vérifiables — une norme fondamentalement différente de celle qui prévaut aujourd’hui dans la plupart des entreprises. De plus, la directive renverse la charge de la preuve : si un salarié soupçonne une différence de salaire, c’est à l’employeur de la justifier, et non au salarié de prouver qu’il y a discrimination. L’ampleur du changement dans la pratique dépendra de la rigueur avec laquelle les entreprises élaboreront et appliqueront leurs grilles salariales.
La transparence salariale peut-elle également exercer une pression accrue sur les employeurs pour qu’ils harmonisent les salaires ?
Oui, et la directive vise explicitement cet objectif. Les entreprises devront corriger les écarts salariaux entre hommes et femmes supérieurs à 5 pour cent lorsqu’ils ne peuvent être justifiés de manière objective. Cela ne signifie toutefois pas que tous les salaires doivent être identiques. Les différences fondées sur l’expérience, les performances ou la spécialisation restent tout à fait légitimes. Ce qui change, c’est l’attente selon laquelle les entreprises doivent également pouvoir expliquer et documenter clairement ces différences.
Les employés risquent-ils d’être encore plus mécontents lorsque les écarts salariaux apparaissent au grand jour ?
Peut-être temporairement. Tout dépend du contexte. Lorsque les gens constatent un écart salarial sans aucune explication, leur première réaction est rarement : « Il y a sûrement une bonne raison à cela. » Les entreprises qui communiquent de manière proactive sur la logique qui sous-tend leurs fourchettes salariales traversent cette transition beaucoup plus facilement que les organisations qui instaurent la transparence sans fournir d’explications. Les expériences en Scandinavie, où la transparence salariale existe depuis des décennies, sont encourageantes : la confiance grandit dès que les employés voient que le système est appliqué de manière cohérente.
Les employés ne vont-ils pas vouloir négocier plus fermement, ou essayer d’obtenir plus rapidement une augmentation de salaire, ce qui ne fera qu’alourdir la charge de travail du service des ressources humaines ?
Au début, il y aura peut-être davantage de discussions, c’est vrai. Mais ces discussions se déroulent justement plus facilement lorsque les RH peuvent s’appuyer sur un cadre clair. « Voici votre fourchette salariale, voici ce dont vous avez besoin pour passer au niveau supérieur, et voici le calendrier » : c’est une discussion bien plus constructive que celle qui part de ce qu’un concurrent propose par hasard. Le manque de transparence ne fait pas disparaître les inquiétudes sous-jacentes — il ne fait que les déplacer vers d’autres domaines, comme une baisse de l’engagement, des discussions informelles ou, à terme, le départ.
Concrètement, qu’est-ce que la directive européenne change pour les entreprises belges ?
Concrètement, cela signifie que les entreprises devront modifier radicalement leur façon de travailler à trois moments clés : lors du recrutement, dans leur fonctionnement quotidien et lorsque les employés posent des questions. Les offres d’emploi devront indiquer des fourchettes salariales, et les employeurs ne pourront plus demander aux candidats de préciser leur historique salarial. En interne, les entreprises de plus de 100 salariés devront rendre compte de leur écart salarial entre les sexes à partir de juin 2027. En outre, chaque employé aura le droit de demander des données salariales comparatives concernant des collègues occupant des fonctions similaires — auxquelles les employeurs seront légalement tenus de répondre. Comme mentionné précédemment, la charge de la preuve est également renversée et les réclamations en matière d’égalité salariale pourront remonter jusqu’à au moins trois ans en arrière. Pour de nombreuses entreprises belges, le changement le plus important ne réside pas tant dans la transparence elle-même que dans le fait qu’elles devront la justifier par une politique salariale documentée.
Pensez-vous que de nombreuses entreprises ne sont pas encore prêtes aujourd’hui pour cette législation ?
Cela dépend du pays. En France, une étude que nous avons menée en collaboration avec l’IFOP a révélé que 82 pour cent des responsables RH estiment que leur entreprise est en avance sur le calendrier — même si la transposition de la directive y a été reportée à fin 2027, ce qui explique sans doute en partie cette confiance. Pour les entreprises belges, le calendrier est plus serré. Les données françaises révèlent surtout où se situent les véritables difficultés : 51 pour cent des responsables RH évoquent le risque de tensions internes et le coût d’éventuelles révisions salariales, 37 pour cent sont confrontés à des problèmes liés aux niveaux de fonction et aux classifications, et 35 pour cent déclarent ne pas disposer des outils adéquats pour se mettre en conformité. Ce sont là des défis opérationnels qui demandent du temps pour être résolus, quelle que soit la volonté des entreprises. Chez Deel, nous avons donc nommé des experts juridiques et RH locaux dans chaque État membre de l’UE concerné, précisément parce qu’une approche uniforme ne fonctionne pas ici.
Quels sont les risques pour les entreprises qui réagissent trop tardivement à cette situation ?
Des risques financiers, juridiques et de réputation. Les sanctions sont fixées au niveau des États membres, mais elles doivent être « efficaces et dissuasives » — la France a par exemple proposé des amendes pouvant atteindre 1 pour cent de la masse salariale totale, pouvant aller jusqu’à 2 pour cent en cas de récidive. Au-delà de ces amendes, le délai de prescription de trois ans signifie que les décisions salariales prises aujourd’hui sont d’ores et déjà susceptibles de faire l’objet de réclamations. Et dès que des données sur les écarts salariaux sont publiées, elles attirent automatiquement l’attention — des salariés, des comités d’entreprise et des médias. L’atteinte à la réputation peut finalement être bien plus importante que l’impact réglementaire. Ce que nous constatons chez Deel, c’est que les entreprises qui abordent cela comme un projet d’infrastructure structurel, et non comme un exercice de conformité de dernière minute, s’en sortent généralement mieux — tant en termes de coûts que de culture d’entreprise.
La transparence salariale est-elle réalisable dans des secteurs où les salaires font l’objet de négociations fortement individuelles ?
Oui, et c’est justement dans ces secteurs que cela revêt une importance particulière. La directive n’interdit pas les différences individuelles — elle exige simplement que le cadre sous-jacent soit documenté et transparent. Les entreprises du secteur financier ou des services professionnels peuvent donc toujours opérer une différenciation sur la base de l’expérience, des performances et de la spécialisation. Ce qui change, c’est l’attente d’un cadre structuré, au lieu de salaires entièrement déterminés par des négociations individuelles sans point de référence commun.
Les partisans de la nouvelle législation sur la transparence salariale sont-ils suffisamment conscients des inconvénients ou des risques potentiels ? Ces effets négatifs potentiels ont-ils déjà fait l’objet d’études dans la pratique ?
C’est une question légitime, et la littérature académique est plus nuancée que ne le laisse parfois entendre le débat public. Des études menées au Danemark et en Suède, où la transparence existe depuis le plus longtemps, montrent en effet certains effets de compression salariale : les salariés dont les salaires sont supérieurs à la moyenne bénéficient généralement d’augmentations moins importantes dès que les salaires deviennent visibles. Il faut le reconnaître. Dans le même temps, les données disponibles montrent systématiquement que la qualité de la mise en œuvre est cruciale. Une transparence s’accompagnant d’un cadre clair et d’une bonne communication donne de meilleurs résultats qu’une transparence sans contexte. Mal mise en œuvre, elle peut susciter des tensions à court terme. Bien gérée, elle instaure au contraire une confiance durable.
Selon vous, quelle est la principale idée fausse concernant la transparence salariale ?
Je pense que beaucoup de gens partent du principe que la transparence salariale implique que le salaire de chacun doive être rendu public. Ce n’est pas le cas, et la directive européenne ne l’exige pas non plus. Ce qui est nécessaire, en revanche, c’est un cadre structuré : des fourchettes salariales dans les offres d’emploi, des critères documentés et la possibilité de répondre correctement aux questions des employés. Les entreprises qui abordent cela comme une question systémique – « comment mettre en place une infrastructure salariale à la fois équitable et défendable ? » – trouvent généralement cela beaucoup plus facile à gérer que les organisations qui y voient uniquement un problème de transparence. C’est exactement le type de démarche dans laquelle Deel accompagne les entreprises : aider à mettre en place le cadre sous-jacent, afin que la conformité devienne la conséquence logique d’une bonne politique, et non une réaction de panique à la veille de la date butoir.
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