« Je ne suis tout simplement pas quelqu’un qui fait facilement des compliments. » C’est une phrase que nous acceptons étonnamment facilement de la part d’un manager. Certains sont simplement plus démonstratifs que d’autres, pensons-nous. Une question de personnalité. Sur cet aspect du métier, nous sommes plutôt indulgents.

Lorsqu’il s’agit de donner du feedback ou de mener des conversations difficiles, nous n’acceptons pourtant pas cette indulgence. Nous attendons d’un manager qu’il assume ses responsabilités. Mais exprimer sa reconnaissance ? Nous continuons à considérer cela comme un trait de caractère : certains le font spontanément et sans effort, pour d’autres, cela demande de l’énergie et ils le font donc moins souvent. Pourtant, voir et reconnaître la contribution de ses collaborateurs fait tout autant partie d’un bon leadership. Ce n’est pas une question de caractère. Cela fait partie du travail.

Une erreur, nous la voyons immédiatement

Une nouvelle étude menée auprès de 1 000 travailleurs belges révèle un angle mort frappant dans notre manière de manager. Lorsqu’un collaborateur commet une erreur notable, 57 % reçoivent une réaction dans l’heure ou le jour même. Lorsqu’un collaborateur réalise une performance exceptionnelle ? Seuls 39 % reçoivent une reconnaissance aussi rapidement. Et parmi ceux qui font simplement du bon travail, jour après jour, 35 % ne reçoivent jamais de reconnaissance pour cela.

Le problème n’est pas que les managers ne regardent pas. Ils ont simplement appris à regarder lorsque quelque chose ne va pas. Un client mécontent exige une réaction immédiate. Une échéance manquée doit être gérée. Une erreur dans une présentation saute aux yeux. Mais quelqu’un qui, depuis des mois, fait du bon travail, respecte ses délais et aide ses collègues lorsque c’est nécessaire ? Nous y prêtons beaucoup moins attention. Précisément parce que tout se passe bien.

Les travailleurs, eux, y accordent clairement de l’importance. Près de trois travailleurs belges sur quatre considèrent que la reconnaissance est au moins aussi importante qu’un bon salaire. Et 85 % attendent de leur employeur qu’il témoigne régulièrement de la reconnaissance. Cela contraste avec la manière dont les entreprises envisagent aujourd’hui le leadership. Nous investissons massivement dans les formations au management, les méthodes de feedback, les évaluations et la gestion de la performance. Mais savoir si un manager voit et souligne aussi ce que ses collaborateurs font bien ? Curieusement, nous continuons à laisser cela dépendre de sa personnalité.

La reconnaissance n’est pas un cadeau, c’est du leadership

Cela tient peut-être aussi au fait que nous avons encore une vision trop limitée de la reconnaissance. Cela fait maintenant dix ans que je travaille sur ce sujet et, dans mon cercle d’amis, on plaisante encore en disant que j’ai sûrement encore distribué une boîte de chocolats. Cela me fait rire, mais c’est révélateur. Peut-être que des entreprises comme la mienne portent d’ailleurs une part de responsabilité. Nous associons encore trop rapidement la reconnaissance à un cadeau, à une attention pour les fêtes de fin d’année ou à une soirée pizza parce que les objectifs ont été atteints.

Et il n’y a absolument rien de mal à cela. Mais une boîte de pralines ne compense pas une année entière durant laquelle le bon travail est passé inaperçu. Une attention peut contribuer à exprimer de la reconnaissance, mais on ne peut pas lui déléguer le rôle de manager. La reconnaissance, c’est aussi accorder sa confiance et de l’autonomie, dire sincèrement merci ou expliquer concrètement à un collaborateur en quoi sa contribution a fait la différence. Témoigner de la reconnaissance n’est pas difficile. Ce que nous devons d’abord reconnaître, c’est à quel point nous continuons à mal le faire.

La reconnaissance n’est pas une question de personnalité, c’est une responsabilité

Et j’écris cela tout autant pour moi-même. On pourrait penser qu’après dix ans consacrés professionnellement à travailler sur la reconnaissance, je maîtrise parfaitement le sujet. Pourtant, chez moi aussi, un problème attire plus rapidement l’attention qu’une personne qui fait du bon travail jour après jour. Ce qui ne va pas réclame notre attention. Le bon travail, lui, nous devons activement aller le chercher.

C’est précisément pour cela que les bonnes intentions ne suffisent pas. Demandez à cent managers s’ils apprécient leurs collaborateurs et je suppose que presque tous répondront « oui ». Mais ce n’est pas la bonne question. La vraie question est de savoir si leurs collaborateurs s’en rendent compte.

Nous attendons d’un manager qu’il suive les résultats, donne du feedback, fasse progresser ses collaborateurs et mène les conversations difficiles. Personne n’accepterait qu’un manager ne donne aucun feedback pendant des mois sous prétexte que « ce n’est pas dans sa nature ». Alors pourquoi traiter la reconnaissance différemment ? Celui qui dirige une équipe doit aussi être capable de voir le travail de ses collaborateurs et de le reconnaître. Ce n’est pas une tâche réservée aux RH, ni une question de personnalité. C’est du management.

Plus de la moitié des travailleurs se sont déjà dit : « Si on ne m’apprécie pas ici, je m’en vais. » Les employeurs peuvent difficilement continuer à présenter la reconnaissance comme un petit plus facultatif lorsque les travailleurs en tirent des conséquences aussi concrètes. Un manager qui, structurellement, ne voit pas ce que ses collaborateurs apportent n’a pas simplement un autre style de management. Il n’assume tout simplement pas une partie de son métier.

Jelle Van Roosbroeck, cofondateur de Kadonation

Suivez également Business AM sur Google Actualités

Si vous souhaitez accéder à tous les articles, abonnez-vous ici !