Colruyt, géant des supermarchés et perle du Bel20, a perdu près de 5 milliards de valeur boursière depuis son pic du premier trimestre 2019. Le prix de l’action a plongé de 62 euros à 26 euros durant cette période. Selon les analystes, il n’y a plus rien de bon chez Colruyt. Comment cela a-t-il pu se produire si rapidement et les analystes ont-ils raison ?

Au cours des derniers mois, les analystes des magazines d’investissement, des grandes banques et des bourses ont aiguisé leurs couteaux pour mettre à mal l’une de nos perles commerciales. Jef Colruyt était ouvertement et indirectement chargé de tous les péchés d’Israël, alors que pendant des années, l’entreprise était un exemple type d’entreprise « d’ici » qui avait réussi à repousser les assaillants étrangers.

Tous les péchés du monde

Jef Colruyt serait au pouvoir depuis trop longtemps. Après 30 ans, sa partition est finie. Tout à coup, la formule magique du magasin n’est plus la bonne. Les allées sont trop sombres, les chariots sont trop grands et l’omission des prix en rouge est une erreur fatale. En outre, la stratégie n’est plus du tout claire. Pourquoi Colruyt devrait-il être actif dans toutes ces autres activités qui n’ont rien à voir avec son activité principale ? Colruyt repose désormais sur quatre piliers : l’alimentation (y compris Colruyt Lowest Prices, OKay et Spar), la santé et le bien-être (Newpharma, Jims et l’application santé Smartwithfood), le non-alimentaire (DreamLand, Dreambaby, Bike Republic et ZEB) et l’énergie (Dats 24 et Virya Energy).

Serge Mampaey l’a exprimé comme suit dans De Tijd : « Je ne vois vraiment pas la synergie entre les supermarchés, les centres de fitness, les éoliennes en mer et un banc de moules. Une chaîne alimentaire doit vendre des moules, mais pas les cultiver elle-même. Et son propre prix n’est peut-être même pas le plus bas du marché. Colruyt se transforme en une holding, un méli-mélo comme un air de Stravinsky. »

Jef Colruyt a récemment dû convaincre les investisseurs de sa stratégie et de son bel avenir pendant près de 3 heures lors de la présentation des résultats de 2021. Mais il n’a pas vraiment réussi. Le prix de l’action a continué à baisser.

Bien sûr, il se passe quelque chose

La stratégie des prix bas signifie que l’inflation ne peut pas être totalement répercutée. Il en résulte une baisse de la marge bénéficiaire de 4,2 à 2,9 % du chiffre d’affaires. Le groupe de distribution de Halle a vu son bénéfice net chuter de 30,8 % pour atteindre 288 millions d’euros au cours de l’exercice qui vient de s’achever. Le chiffre d’affaires de la holding Colruyt a augmenté d’à peine 1,2 % pour atteindre plus de 10 milliards d’euros.

Cependant, les magasins Colruyt ne sont pas responsables de cette augmentation. Malgré la hausse du prix de nombreux produits, leur revenu total a diminué de 3 %. Les magasins OKay, Bio-Planet et Cru ont même vu leur revenu total baisser de 8,6 %. Pour les produits non alimentaires, Colruyt a arrêté ses ventes via le site web de Collishop.

Le sort du leader du marché

Colruyt est un exemple classique des difficultés que rencontrent les entreprises très prospères face à l’innovation. L’analyse de Clayton Christensen, le regretté professeur de Harvard, reste la référence en la matière. Dans son livre « The innovators dilemma« , il explique comment les entreprises existantes (titulaires) sont souvent perdantes face aux nouveaux venus. Pensez, par exemple, à Ryanair, qui a pris d’assaut les compagnies aériennes traditionnelles en adoptant une approche totalement nouvelle.

Mettez-vous à la place d’un gérant de magasin Colruyt

Vous pouvez l’imaginer. Supposons que vous êtes directeur de magasin chez Colruyt et qu’on vous demande de proposer les prix les plus bas, mais en même temps, de veiller à ce que la marge bénéficiaire reste à un niveau satisfaisant. Cela se passe bien pendant des années, car la concurrence est claire et encore gérable.

Vous veillez à maîtriser les coûts par une politique du personnel très réfléchie et surtout par la suppression de tous les frais généraux. Chaque nouvelle initiative visant à améliorer les magasins ou chaque innovation est rejetée.

Innovations ? Non, merci

Investir dans des caisses en libre-service ? Bonne idée, mais cela augmentera considérablement les coûts au cours des premières années, donc nous ne le ferons pas avant un certain temps. Un distributeur automatique pour reprendre les bouteilles vides ? La même chose. Pourtant, c’est une invention qui existe depuis les années 1950. Ou pourquoi notre boutique Internet Collishop doit-elle vendre du « non-alimentaire » ? Arrêtons cela aussi, car cela ne rapporte rien.

Christensen l’explique comme suit dans son best-seller. Les managers « font trop bien leur travail » et sont la raison de l’échec. Cela semble être une contradiction, mais ce n’est pas le cas.

« La raison [pour laquelle les grandes entreprises ont échoué] est que la bonne gestion en était la cause première. Les managers ont joué le jeu comme il était censé être joué. Les processus de prise de décision et d’affectation des ressources qui sont la clé du succès des entreprises établies sont les mêmes qui rejettent les technologies perturbatrices : écouter les clients, suivre attentivement les actions des concurrents et investir des ressources pour concevoir et fabriquer des produits plus performants et de meilleure qualité qui rapporteront davantage. Ce sont les raisons pour lesquelles les grandes entreprises ont trébuché ou échoué lorsqu’elles ont été confrontées à des changements technologiques perturbateurs. »

Mettez-vous maintenant à la place d’un manager de Colruyt

Imaginez maintenant que vous êtes un cadre supérieur de Colruyt. Le mantra est bien sûr, comme pour toutes les entreprises, la croissance. Il y a alors 2 solutions.

1. Dans l’activité principale « alimentation », vous pouvez ouvrir de nouveaux magasins et lancer de nouvelles formules, ce que l’on appelle dans le jargon la « croissance organique ». C’est ce que les entreprises mettent dans le budget « Recherche et développement » ou « Nouveaux projets », qui peut être déficitaire pendant un certain temps. « Pourquoi pas un magasin d’alimentation haut de gamme ? », s’écrie un directeur. La chaîne Cru, qui n’a jamais gagné, et ne gagnera jamais, un euro, a vu le jour. Bioplanet, OKay, et ainsi de suite, s’avèrent ne pas être la solution. Ces projets, dans l’ensemble, n’ont presque rien donné.

2. L’autre solution, qui ne doit pas non plus être immédiatement rentable, est appelée « acquisition » – achat de revenus. « Que diriez-vous de reprendre DreamLand, un magasin de jouets, ou Jims, une chaîne de fitness ? C’est la solution », peut-on entendre dans la tête des dirigeants. Mais comme c’est presque toujours le cas, il semble qu’il y ait très peu de synergie avec l’activité principale.

La torpille inflationniste

Tout cela est possible jusqu’à ce qu’une véritable torpille attaque votre modèle économique et c’est la fameuse inflation.

Toute votre entreprise et votre promesse aux clients sont basées sur les prix le plus bas. Alors, ces récentes augmentations des prix des matières premières et des produits alimentaires deviennent un cocktail mortel.

Colruyt ne doit pas trop s’en vouloir. Il a fait un excellent travail jusqu’à présent. Cependant, les défis auxquels il est confronté, l’arrivée de Jumbo et d’Amazon pour n’en citer que ces deux acteurs, ne l’épargnent pas.

L’intrapreneuriat comme solution

Il s’agira désormais de former des « intrapreneurs ». Il s’agit de managers qui osent jeter un regard critique sur leur activité principale, en traversant un creux financier en termes de marges bénéficiaires – s’il n’y a vraiment pas d’autre moyen – et en réinventant « l’activité principale » en premier lieu.

Toutes ces acquisitions de Colruyt peuvent encore aboutir, mais elles ne constituent absolument pas une solution pour le pilier principal « alimentation » de Colruyt. En tant que société holding, on pourrait dire qu’une certaine diversification n’est pas mauvaise, mais elle ne fera certainement pas basculer le cours de l’action.

Xavier Verellen est un auteur et un entrepreneur.

(JM)