L’IA ne transforme pas seulement notre façon de travailler : je constate surtout qu’elle accélère le rythme auquel les talents se développent. L’expérience reste essentielle, mais la manière dont nous l’acquérons évolue rapidement.
L’IA accélère le développement des jeunes talents
L’IA n’abaisse pas les exigences en matière de leadership. Elle raccourcit la courbe d’apprentissage en donnant aux personnes ambitieuses et talentueuses accès à des connaissances et à des opportunités qu’il leur fallait auparavant des années pour acquérir. Autrefois, cette expérience se construisait principalement grâce aux personnes qui nous entouraient, aux environnements dans lesquels nous travaillions, à la pratique, mais aussi par essais et erreurs. Aujourd’hui, l’IA peut considérablement accélérer ce processus. Pour les jeunes collaborateurs, et la génération Z en particulier, il s’agit d’une évolution majeure.
La nouvelle génération de dirigeants n’utilise donc pas l’IA comme un raccourci vers le sommet. Elle s’en sert pour réfléchir, apprendre et évoluer plus rapidement, ce qui lui permet de développer des compétences stratégiques plus tôt dans sa carrière. Ce n’est pas seulement quelque chose que j’observe autour de moi : selon une récente étude d’IWG, « The Rise of the Z Suite », quatre jeunes dirigeants sur cinq affirment que l’IA leur donne accès à des connaissances qu’il leur aurait auparavant fallu de nombreuses années pour acquérir. Par ailleurs, 79 pour cent déclarent que l’IA les aide à accomplir des tâches dépassant le niveau normalement attendu compte tenu de leur ancienneté.
L’expérience laisse place au potentiel
Si les individus peuvent développer plus rapidement leurs compétences et leur expertise, les talents doivent être évalués sur ce qu’ils sont réellement capables d’accomplir, et non simplement sur le nombre d’années d’expérience qu’ils ont accumulées.
L’un des « Leadership Principles » d’IWG stipule : « Les meilleurs gagnent. Point final. Ce n’est ni l’ancienneté ni le titre qui comptent, mais les performances. Ceux qui obtiennent des résultats progressent. » Les chiffres montrent que cette évolution est déjà à l’œuvre. Ainsi, 82 pour cent des dirigeants d’entreprise expérimentés estiment que l’IA accélère le développement des jeunes leaders. Les jeunes collaborateurs sont également plus confiants que les générations précédentes quant à leur capacité à accéder plus rapidement aux fonctions de direction. Pas moins de 95 pour cent des 21-29 ans pensent pouvoir occuper un poste de direction senior avant l’âge de 30 ans. Il ne s’agit pas d’une vision du futur : cela se produit déjà et transforme les attentes des collaborateurs comme celles des employeurs.
Cette évolution pose un nouveau défi aux organisations. Les parcours traditionnels de promotion et de carrière reposent souvent sur l’ancienneté et une progression étape par étape. Les entreprises qui continuent d’évaluer le potentiel de leadership en fonction du nombre d’années passées à un poste risquent de perdre leurs meilleurs talents au profit de concurrents prêts à identifier et à exploiter leur potentiel plus tôt.
Les entreprises doivent repenser leurs parcours de carrière
La manière dont les entreprises identifient et développent leurs futurs dirigeants doit donc évoluer elle aussi. Les critères de promotion doivent refléter la nouvelle façon dont les individus acquièrent de l’expertise, prennent des décisions et créent de la valeur. La question ne devrait plus être : « Cette personne a-t-elle attendu suffisamment longtemps ? », mais plutôt : « Cette personne est-elle prête à assumer davantage de responsabilités ? »
L’IA peut accélérer le développement des talents, mais cela nécessite une culture d’entreprise adaptée. Les personnes talentueuses doivent avoir la possibilité de prendre des responsabilités, de prendre des décisions, d’apprendre rapidement et de démontrer ce dont elles sont capables. La technologie peut accélérer l’apprentissage, mais les individus doivent toujours avoir l’occasion de faire leurs preuves sur le terrain.
Pour les entreprises, l’opportunité est claire : identifier plus tôt les talents exceptionnels et leur confier des responsabilités à la hauteur de leurs capacités. Lorsqu’une personne est prête à assumer davantage de responsabilités et à obtenir des résultats, il est peu pertinent de la faire attendre simplement parce que les parcours professionnels suivent traditionnellement un schéma prédéfini.
Les exigences en matière de leadership ne doivent jamais être revues à la baisse. En revanche, le temps nécessaire pour atteindre ce niveau peut, lui, être raccourci.
Christian Schmitz, CEO d’International Workplace Group, la société mère de Regus, Spaces et Signature, entre autres
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