Rétablir le lien entre l’entreprise et le consommateur: quelle est l’efficacité réelle d’un service client?

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Le client est roi, et, conscientes qu’elles doivent faire de plus en plus d’efforts pour les satisfaire dans un environnement très concurrentiel, de plus en plus de firmes créent des divisions qui lui sont consacrées, à la tête desquelles elles nomment des chief customer officers (CCO).

Dans leur livre, Harley Manning et Kerry Bodine de l’institut de recherche Forrester expliquent qu’internet a simplifié le shopping tout en donnant une plus large résonnance aux plaintes. Les deux auteurs ont effectué un sondage et trouvé qu’un tiers des 160 sociétés américaines qu’ils avaient demandé à des consommateurs de juger avaient recueilli les notes « mauvaise » ou « très mauvaise ».

La création de postes de CCO devrait aider les entreprises dont la relation client a été bouleversée par l’apport des nouvelles technologies. Le Washington Post a ainsi compris qu’il devait fournir un flux ininterrompu de contenu, plutôt que se contenter d’une seule édition quotidienne. Rosetta Stone, une éditeur de logiciels d’apprentissage des langues, a découvert qu’il devait aussi proposer des coaches interactifs. Ces deux entreprises ont créé des divisions de service client.

Mais cela fait-il toujours la différence ? Les entreprises dont la qualité de service est saluée par les clients ont souvent développé une véritable stratégie pour leur faire plaisir. Par exemple, elles étudient le processus d’achat du client chez elles pour en identifier les failles potentielles, comme chez Office Depot, un distributeur de fournitures de bureau, où on a développé un véritable prototype de magasin pour reproduire le parcours d’achat des consommateurs. Elles recrutent des salariés avec une attitude orientée client, plutôt que des compétences. Chez Zappos, un marchand de chaussures en ligne, il existe une « wow library », des exemplaires de conversations enregistrées avec des clients qui ont été sélectionnées pour la qualité de l’intervention de l’employé, qui permettent aux autres de s’en inspirer. Chez Circles, une firme qui assure un service de concierge, les employés obtiennent des cadeaux, comme des jours de congés supplémentaires, lorsque les clients leur attribuent les notes de service maximum. Enfin, elles explorent les bases de données, comme Accor, qui analyse les commentaires des clients sur son site internet, et les range dans 30 catégories différentes, pour élaborer un rapport quotidien personnalisé à l’attention de ses managers.

Cependant, les entreprises achoppent aussi sur une contrainte majeure, celle de l’attrait du client pour des prix bas, qui commande une véritable chasse à la réduction des coûts, débouchant parfois sur des sacrifices de la qualité de service client. L’un des plus patents est le recours à des centres d’appel délocalisés pour assurer la hotline, et l’intervention associée d’opérateurs avec de forts accents étrangers que les clients ont parfois du mal à comprendre.

« Les patrons aiment penser que l’exploitation des données informatiques les aideront à mieux comprendre les clients. Mais souvent, ils utilisent les nouvelles technologies pour édifier des barrières entre eux et les consommateurs », écrit Schumpeter, dans The Economist, qui rappelle qu’il devient de plus en plus impossible de trouver un numéro de téléphone et de tomber sur un être humain lorsque l’on appelle une société. Avant de recourir à toutes ces stratégies et gadgets technologiques pour disséquer le processus d’achat, les CCO devraient d’abord comprendre que le client recherche avant tout le contact humain, et qu’ils doivent commencer par rétablir celui-ci, conclut-il.

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