L’avenir des RH et de la finance repose de moins en moins sur l’administration et de plus en plus sur les données, les compétences et l’intelligence artificielle (IA). Mais plus l’IA prend le relais, plus la confiance et le contrôle humain gagnent en importance. Selon Dorien Roes, Country Lead chez Workday, la clé ne réside pas dans une technologie de plus, mais dans une base solide. « L’IA ne fonctionne correctement que lorsque les données et les processus sont cohérents. »

La manière dont les organisations gèrent leurs collaborateurs et leurs ressources financières évolue rapidement. Les RH passent d’une fonction essentiellement administrative à un rôle de partenaire stratégique de l’entreprise. Parallèlement, la fonction financière a de plus en plus besoin d’informations en temps réel et de scénarios. À cela s’ajoute l’IA, qui, de plus en plus souvent, ne se contente pas de fournir des informations, mais est également capable d’exécuter des étapes concrètes au sein des processus.

Pour Dorien Roes, Country Lead chez Workday, ces évolutions convergent vers une question fondamentale : comment les organisations peuvent-elles mettre à profit la technologie sans perdre le contrôle ni négliger l’aspect humain ?

« Aujourd’hui, les organisations sont confrontées à des données fragmentées, à une prise de décision lente et à une pression administrative croissante sur les équipes RH et financières », explique Roes. « Les nouvelles réglementations en matière de transparence salariale, la complexité des clôtures financières, l’évolution des besoins en talents et les attentes accrues des collaborateurs ne font qu’accentuer cette pression. »

De l’administration à la prise de décision stratégique

Workday a débuté comme une plateforme cloud dédiée aux RH et aux finances, mais se positionne aujourd’hui de manière plus large comme une plateforme où convergent données, processus et IA. L’idée sous-jacente est simple : lorsque les informations relatives au personnel et aux finances sont dispersées dans différents systèmes, il devient plus difficile de prendre des décisions rapides et éclairées.

« Notre objectif est d’éliminer ces frictions », explique Roes. « Les dirigeants doivent pouvoir prendre des décisions plus rapidement et avec davantage de confiance, au lieu de perdre du temps à collecter des chiffres, à suivre manuellement les processus ou à courir après les validations. »

Cette évolution modifie également le rôle des RH. Alors que ce service était traditionnellement très axé sur l’administration et les processus, il s’implique de plus en plus dans le développement des talents, les compétences, le leadership, la culture d’entreprise et la planification des effectifs.

Selon Roes, la technologie peut jouer un rôle important à cet égard. L’automatisation des tâches répétitives – des questions de routine aux rapports – libère du temps pour les tâches où les compétences humaines restent cruciales.

« La valeur ajoutée ne réside pas dans la technologie pour la technologie, mais dans le fait de libérer du temps et de fournir des informations permettant de prendre de meilleures décisions humaines. »

La complexité belge, un test décisif

La Belgique n’est pas un marché majeur pour Workday si l’on s’en tient uniquement à sa taille, mais elle joue, selon Roes, un rôle stratégique remarquable au sein de l’Europe. Cela tient entièrement à la complexité du marché du travail belge.

Trois régions linguistiques, des conventions collectives sectorielles, un dialogue social étendu et un environnement salarial et professionnel fortement réglementé font de la Belgique un cas d’étude particulier pour les entreprises technologiques internationales.

« Ce qui fonctionne ici fonctionne généralement aussi ailleurs en Europe », explique Roes. « La Belgique joue donc un rôle plus important que ne le laisserait supposer la seule taille du marché. »

À cela s’ajoute la proximité des institutions européennes à Bruxelles. Les organisations belges sont confrontées relativement tôt à la réglementation européenne concernant notamment l’IA et la transparence salariale.

Selon Roes, le défi consiste à concilier normalisation internationale et flexibilité locale. Une plateforme doit pouvoir conserver la même architecture de données sous-jacente et la même gouvernance, tout en tenant compte de la réglementation locale, des documents sociaux, des exigences linguistiques et des accords sectoriels.

Toutes les organisations ne se numérisent pas au même rythme

Il existe également de grandes différences entre les entreprises belges. Les grandes multinationales disposent souvent des moyens et de l’envergure nécessaires pour moderniser en profondeur leurs systèmes. Les organisations de taille moyenne travaillent encore plus souvent avec des systèmes plus anciens et disposent de moins de capacités informatiques.

Selon Roes, cela explique pourquoi la rapidité et la simplicité gagnent en importance sur le marché. Pour les déploiements plus importants et plus complexes, Workday adopte notamment une approche standardisée et par étapes. Pour les organisations de taille moyenne, Workday Go a également été mis à disposition en Belgique, dans le but d’abaisser le seuil de déploiement.

Mais la technologie seule ne suffit pas. « La numérisation commence rarement par un projet purement informatique », explique Roes. « Les RH, la finance et les métiers doivent déterminer ensemble quels processus ils souhaitent améliorer, quelles données sont nécessaires pour prendre de meilleures décisions et comment impliquer les collaborateurs dès le début. »

Selon elle, ce dernier point est souvent sous-estimé. Installer un nouveau système est une chose. Veiller à ce que les collaborateurs travaillent réellement différemment et plus efficacement en est une autre.

Des postes aux compétences

Le marché du travail lui-même évolue entre-temps au moins aussi rapidement. L’une des évolutions les plus marquantes est le passage d’une approche axée sur les postes à une approche axée sur les compétences.

Les organisations s’intéressent de moins en moins aux intitulés de poste et de plus en plus aux compétences que les salariés possèdent aujourd’hui et dont ils auront besoin demain. Cela a des conséquences sur le recrutement, les perspectives d’évolution interne et la constitution des équipes : on s’attarde moins sur l’organigramme, mais surtout sur les compétences.

Parallèlement, le vieillissement de la population et la pénurie de main-d’œuvre se conjuguent. Les salariés expérimentés quittent le marché du travail, tandis que les jeunes générations ont d’autres attentes en matière de flexibilité, de développement professionnel et de sens donné à leur travail.

« Cela oblige les organisations à investir plus rapidement et de manière plus ciblée dans la reconversion et le perfectionnement professionnels », explique Roes.

L’essor du travail hybride, des freelances et des contractuels rend également la planification des effectifs plus complexe. Les organisations doivent non seulement savoir combien de personnes elles emploient, mais aussi quelles compétences et capacités sont disponibles – quel que soit le type de contrat.

Et puis il y a l’IA, qui accélère encore davantage la vitesse à laquelle les fonctions évoluent. Selon Roes, la planification des effectifs devient donc de moins en moins un exercice répété tous les deux ou trois ans. Elle se transforme en un processus continu.

L’IA, un collègue numérique

Pour les RH et la finance, l’IA est désormais bien plus qu’une simple perspective d’avenir. Selon Roes, il existe déjà aujourd’hui de nombreuses applications concrètes.

Dans les RH, l’IA peut par exemple aider les collaborateurs à répondre à des questions sur les congés, les avantages sociaux ou les politiques internes. Les recruteurs peuvent bénéficier d’un soutien pour le traitement des candidatures et la planification des entretiens. Dans la finance, l’IA peut être utilisée notamment pour les notes de frais, les rapprochements, les écarts et les analyses.

La prochaine étape consistera à permettre aux agents IA d’exécuter également certaines parties des processus. Il ne s’agira plus seulement de fournir des réponses, mais aussi, par exemple, de lancer un workflow, de vérifier des données ou de signaler un écart.

Au sein de Workday, cette évolution se concrétise notamment à travers Sana, une expérience basée sur l’IA qui rassemble différentes données, workflows et agents. L’idée est que les collaborateurs n’aient plus besoin de savoir dans quel système ils doivent se rendre pour accéder aux informations ou lancer une action.

« On peut considérer Sana comme un nouveau portail d’accès simple au travail », explique Roes.

Mais c’est précisément là que réside un défi majeur. Plus l’IA est capable d’accomplir de tâches, plus il devient important de savoir exactement ce que font ces systèmes.

Plus d’IA signifie aussi plus de gouvernance

Pour Roes, l’IA commence donc par la confiance. Surtout lorsque des systèmes sont utilisés pour des processus RH ou financiers, une organisation ne peut se permettre d’avoir affaire à une « boîte noire ».

« Chaque action doit être explicable, vérifiable et attribuable. »

Dans ce contexte, Workday parle d’un « Agent System of Record » : un registre dans lequel les organisations peuvent consigner quels agents IA existent, ce qu’ils sont autorisés à faire, au nom de qui ils agissent et quelles actions ils ont effectuées.

Ce n’est pas un détail. À mesure que l’IA accomplit de plus en plus de tâches, le débat passe de « l’IA peut-elle faire cela ? » à « dans quelles conditions l’IA est-elle autorisée à le faire ? »

Selon Roes, le contrôle humain reste essentiel pour les décisions sensibles. En matière de recrutement, de promotion ou de rémunération, l’IA peut fournir des informations et des recommandations, mais la décision finale doit tenir compte du contexte, de l’éthique et des conséquences pour la personne concernée.

Selon elle, les réactions des clients sont donc un mélange d’enthousiasme et de questions critiques. Les organisations voient le gain de temps potentiel et les meilleurs éclairages qu’elles peuvent apporter, mais veulent en même temps savoir qui est responsable lorsqu’une recommandation de l’IA tourne mal et si une décision peut être reconstituée a posteriori.

« Nous ne considérons pas ces questions comme un frein, mais comme un signe de maturité. »

La prochaine étape : passer de copilote à agent

Dans les années à venir, Roes s’attend à une évolution supplémentaire de l’IA, qui passera d’un rôle de soutien au rôle d’agents capables d’exécuter réellement des tâches dans des limites clairement définies.

Aujourd’hui, l’IA est souvent utilisée pour rechercher des informations, résumer des textes ou formuler des recommandations. À l’avenir, selon elle, les agents prépareront et exécuteront de plus en plus souvent des processus.

Cela pourrait avoir un impact considérable sur les tâches administratives au sein des RH et de la finance. Parallèlement, Workday s’attend à ce que la frontière entre les RH, la finance et l’informatique s’estompe.

En effet, les décisions concernant les personnes, les budgets et la technologie sont de plus en plus étroitement liées. Une organisation qui souhaite, par exemple, élargir ses effectifs doit réfléchir simultanément aux compétences, aux budgets, à la planification et aux objectifs de l’entreprise.

Cela explique également pourquoi Roes s’attend à ce que les organisations aient de plus en plus besoin d’une vue unique et fiable de leurs effectifs et de leurs ressources.

La technologie doit renforcer le rôle de l’humain

En fin de compte, la grande question n’est pas de savoir quelle part du travail l’IA peut prendre en charge, mais ce que les gens peuvent faire du temps ainsi libéré.

« La technologie doit rendre le travail plus facile, plus enrichissant et plus agréable », affirme Roes. « L’objectif n’est pas d’écarter les gens du processus, mais de leur donner davantage de temps et d’espace pour avoir un impact. »

Cela signifie plus de temps pour la créativité, la collaboration, l’accompagnement et les décisions où le contexte et l’empathie jouent un rôle important.

Cette vision s’inscrit dans la lignée des valeurs que Workday affirme mettre au cœur de ses activités : les collaborateurs, l’orientation client, l’innovation, l’intégrité, le plaisir et la rentabilité. Il est frappant de constater que la rentabilité figure délibérément en dernier dans cette liste.

« La rentabilité est importante, mais ce n’est pas notre raison d’être », explique Roes. « Nous existons pour contribuer à améliorer la journée de travail de chacun. »

À quoi ressemblera le travail dans cinq ans ?

Lorsque Roes se projette dans l’avenir, elle s’attend à ce que les logiciels d’entreprise s’intègrent de manière beaucoup plus naturelle dans le travail quotidien.

Aujourd’hui, les collaborateurs doivent encore régulièrement ouvrir différents systèmes pour rechercher des informations ou effectuer une tâche. À l’avenir, une grande partie de ces opérations pourra s’effectuer via une interface conversationnelle.

Un collaborateur demandera par exemple à lancer une demande de congé, à suivre une note de frais ou à préparer un entretien. En coulisses, l’IA pourra alors effectuer les démarches nécessaires.

Selon Roes, cela ne signifie pas que les organisations auront moins de contrôle. Au contraire. Plus les agents IA soutiennent le personnel, plus il devient important de savoir exactement quel agent effectue quelle action, au nom de qui, avec quelles données et selon quelles règles.

La gouvernance devient ainsi une composante incontournable de la manière dont les organisations travaillent avec l’IA.

« Ne commencez pas par l’outil d’IA »

Pour les organisations qui réfléchissent aujourd’hui à l’avenir des ressources humaines, de la finance et de l’IA, Roes a finalement un message simple.

« Ne commencez pas par l’outil d’IA, mais par vos données, vos processus et vos collaborateurs. »

Selon elle, la qualité de l’IA dépend en fin de compte du contexte dans lequel cette technologie opère. Les données sont-elles fiables ? Les processus sont-ils suffisamment clairs pour être automatisés ? Les collaborateurs, les managers et les partenaires sociaux savent-ils ce que l’IA fait et ne fait pas ?

« Un agent d’IA n’est efficace que dans la mesure où le contexte sur lequel il s’appuie est solide. »

La course technologique va sans doute s’accélérer encore davantage dans les années à venir. Mais selon Roes, ce ne sont pas nécessairement les organisations disposant du plus grand nombre de technologies d’IA qui tireront le meilleur parti de cette évolution. La différence sera plutôt faite par les organisations qui définissent clairement quelles décisions sont prises par des humains, lesquelles peuvent être soutenues par l’IA et pourquoi.

L’avenir du travail ne se résume donc pas à une simple question technologique. Il s’agit tout autant d’une question de données, de confiance et du rôle actif que joue l’humain dans les décisions qui requièrent du jugement, de l’empathie et une prise en compte du contexte. « La technologie doit être fiable, sûre et centrée sur l’humain. Elle doit aider les gens à mieux faire leur travail, pas à les remplacer. » Et c’est là que Workday peut apporter sa contribution.

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