La question revient de plus en plus souvent dans les salles de conseil européennes : le management stratégique des conseils d’administration est-il encore nécessaire aujourd’hui ? Avec des codes de gouvernance détaillés, des administrateurs professionnels et une abondance de rapports et de tableaux de bord, la « bonne gouvernance » semble parfois être devenue un automatisme, comme si le rôle du conseil d’administration s’était résolu de lui-même. Cette idée n’est pas seulement erronée, elle est dangereuse.
Une gouvernance mature, une acuité en déclin
L’Europe dispose de l’un des cadres de gouvernance les plus élaborés au monde. Les conseils d’administration sont plus formalisés, plus diversifiés et mieux soutenus que jamais. Mais cette maturité même crée un paradoxe : plus les structures sont solides, plus le risque d’autosatisfaction stratégique est élevé.
Dans de nombreuses organisations, le management du conseil s’est réduit à une gestion correcte de l’agenda, à une prise de décision formelle et à un contrôle a posteriori. La stratégie est élaborée par l’équipe exécutive ; le conseil la valide. Ce modèle fonctionnait dans un monde stable et prévisible. Ce monde a disparu.
La géopolitique ne s’arrête pas à la porte du conseil
Les décisions prises aujourd’hui à Washington ou à Pékin ont un impact direct sur les entreprises européennes. Les États-Unis montrent à quelle vitesse les règles commerciales et les droits de douane peuvent basculer sous une logique affirmée d’America First. La Chine est à la fois un marché, un concurrent et un levier géopolitique. La technologie, les données, les semi-conducteurs et l’intelligence artificielle ne sont plus de simples facteurs de production neutres, mais des instruments de pouvoir stratégique.
Pour les organisations européennes, cela se traduit par des risques très concrets : les chaînes d’approvisionnement deviennent politiquement vulnérables, l’accès à la technologie n’est plus garanti, la pression concurrentielle se déplace sous l’effet de flux commerciaux détournés, et les décisions d’investissement deviennent fondamentalement plus incertaines. Il ne s’agit pas de détails opérationnels, mais de choix stratégiques qui touchent à la raison d’être même de l’entreprise.
La stratégie a sa place au conseil
Pourtant, de nombreux conseils d’administration restent essentiellement réactifs. Ils abordent la stratégie de manière ponctuelle, souvent comme un exercice annuel, déconnecté des réalités géopolitiques, technologiques et sociétales. Cela ne suffit plus.
Le management stratégique du conseil signifie que le conseil assume explicitement la responsabilité de l’orientation, et pas uniquement celle de la supervision. Cela implique une discussion systématique de scénarios, de l’espace pour une réflexion à long terme au-delà de la pression des résultats trimestriels, et une composition du conseil qui permette une véritable confrontation stratégique. L’information doit créer de la compréhension, et non se réduire à une liste administrative à cocher.
À défaut de ces choix délibérés, même des conseils très expérimentés retombent dans la routine. Ils suivent les événements au lieu de les anticiper.
Pas de microgestion, mais une clarté des rôles
Soyons clairs : le management stratégique du conseil ne signifie pas que celui-ci se substitue au management opérationnel. Bien au contraire, il renforce la répartition des rôles.
Un conseil fort remet la stratégie en question sans se l’approprier. Il préserve la perspective de long terme lorsque la pression s’intensifie et agit à la fois comme caisse de résonance et comme boussole pour l’équipe exécutive. Cela exige des présidents actifs, des agendas réfléchis, une attention portée à la dynamique de groupe et un soutien professionnel du processus de gouvernance. La stratégie n’est pas une annexe, mais un élément central du dialogue en salle de conseil.
La véritable question
La question pertinente n’est pas de savoir si le management stratégique des conseils d’administration est encore nécessaire en Europe. La véritable question est de savoir si les organisations peuvent se permettre de ne pas l’organiser explicitement.
Dans un monde où l’incertitude géopolitique est devenue structurelle et où les chocs stratégiques surviennent plus rapidement et avec plus d’intensité, un « bon fonctionnement de la gouvernance » ne suffit plus. Les conseils d’administration doivent redevenir de véritables points d’ancrage stratégiques.
Non pas en contrôlant davantage, mais en pensant plus finement, en dialoguant mieux et en regardant l’avenir avec plus de courage. Ce n’est pas un luxe. C’est du leadership.
Sandra Gobert, CEO de Guberna