Dans chaque entreprise, il y a ce que l’on appelle des « passagers », c’est-à-dire des collaborateurs dont le ‘talent’ consiste tout simplement à survivre au sein de l’organisation. Pour lutter contre ce phénomène, récompenser la performance constitue un outil efficace, qui contribue aussi à augmenter la productivité de l’entreprise.
En fonction de l’organisation, un ‘passager’ peut survivre sans rien faire d’utile. Tout l’art consiste à soupeser les situations, comprendre qui a de l’influence au sein de l’organisation et savoir reconnaître les points forts et les points faibles de ses collègues. Pour cela, il suffit, par exemple, de donner l’impression que l’on est débordé, de sourire au bon moment, de déblatérer sur quelqu’un de plus faible ou de s’arranger avec quelqu’un qui a plus d’influence.
En tant qu’organisation, comment veiller à ce que les collaborateurs les plus performants ne tombent sous la coupe des maillons les plus faibles? Aujourd’hui, partout dans le monde, les entreprises multiplient les efforts pour sortir de la crise: c’est le moment idéal pour faire la part des choses de façon minutieuse, vérifier s’il n’y a pas, au sein de l’organisation, l’un ou l’autre élément qui essaie de freiner la reprise, et mettre en place un système de rémunération basé sur la performance, plutôt que sur l’ancienneté.
Récompenser la performance n’est pas quelque chose de nouveau. Mais, au fil des ans, l’importance octroyée à ce ‘système’ de rémunération n’a cessé de croître. Une enquête réalisée par Hewitt auprès des meilleurs employeurs d’Asie en 2009 montre que, parmi les meilleurs employeurs – qui ne sont pas seulement les plus admirés, mais aussi les plus rentables -, les trois quarts ont recours à des structures de rémunération selon lesquelles les collaborateurs les plus performants sont récompensés et partagent la réussite de l’entreprise. À titre de comparaison, parmi les autres employeurs, la moitié seulement applique un système de prime basé sur la performance. Sur l’ensemble des employeurs qui enregistrent le moins bon score, moins de 40% dispose d’une telle structure de rémunération. La conclusion est sans appel: les résultats s’améliorent lorsqu’on lie la rémunération à la performance.
Bien sûr, le système n’est pas infaillible et peut être victime de facteurs externes, comme l’a montré la récente crise du crédit. En théorie, proposer des actions et des options aux collaborateurs les plus performants constitue la meilleure manière d’octroyer un stimulant financier lorsqu’il existe un lien incontestable entre la réussite des employés et celle de l’entreprise. Mais, dans la pratique, le succès d’une organisation peut soudain être menacé par des causes obscures, comme ce fut le cas en 2008 et en 2009.
Même quand on évite le piège des actions, il n’est pas simple d’organiser un système de rémunération basé sur le mérite. Lorsque les gens travaillent en équipe par exemple, il peut être fastidieux d’identifier exactement quel membre de l’équipe sort réellement du lot. Il y a aussi des individus qui n’ont pas (ou peu) l’occasion de présenter des résultats visibles alors qu’ils possèdent des qualités personnelles incontestables qui influencent favorablement l’ambiance au sein de l’équipe, par exemple, ou d’autres encore qui encouragent leurs collègues à s’améliorer. C’est pour cette raison qu’il est essentiel de donner à chacun des objectifs alignés sur son rôle spécifique.
Une autre conclusion frappante de l’enquête Hewitt révèle que les organisations les plus performantes en Asie ont plutôt tendance à impliquer les managers dans l’évaluation des prestations et à pratiquer plus souvent ces évaluations. Celles-ci démontrent que 28% des collaborateurs dans les organisations les plus performantes tombent dans la catégorie « amélioration souhaitée », contre 12% seulement dans les autres entreprises. D’une part, l’évaluation de la performance signifie que les collaborateurs (les plus) performants obtiennent le crédit qu’ils méritent. D’autre part, la procédure peut s’avérer assez lourde et exigeante, car elle révèle des lacunes et met sous pression les collaborateurs (les) moins performants.
L’enquête nous apprend aussi qu’un système apparemment fondé sur la récompense de la performance donne également l’occasion aux mauvais managers de formuler des objectifs déraisonnables et de poser un jugement biaisé sur les prestations. Pour éviter ce risque, les collaborateurs sont invités à fixer eux-mêmes leurs propres objectifs. Ainsi, la société américaine Constellation Energy a décidé de laisser à chacune de ses ‘business units’ le choix de son système d’évaluation, où la performance est associée aux résultats individuels, ce qui permet de tenir compte, dans la foulée, des valeurs clés de l’entreprise et de la teneur de certaines fonctions.
Moyennant quelques efforts et un brin d’ingéniosité, chaque entreprise peut créer une culture axée sur la performance. Parallèlement, il ne faut pas oublier que l’argent n’est pas le seul facteur de motivation. Les gens ne travaillent pas seulement pour obtenir un salaire honorable. La plupart d’entre eux cherchent aussi à être reconnus pour leur travail. Si vous envisagez d’introduire dans votre organisation un système de rémunération lié à la performance, songez également à féliciter vos collaborateurs lorsqu’ils font du bon travail. Même en 2010, cela reste la meilleure manière de fidéliser son personnel.